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Histoire de la sarcelle - Histoire

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Sarcelle
(Démineur n°23 : dp. 840 ; l. 187'10" b. 35'6" ; dr.
10'3~"; art. 14 k.; cpl. 85; a. 2 3"; cl. Vanneau)

Teal (démineur n° 23) a été posé le 8 octobre 1917 à Chester, en Pennsylvanie, par la Sun Shipbuilding Co. lancé le 25 mai 1918, parrainé par Mlle Agnes M. Haig, et mis en service le 20 août 1918 à la marine de Philadelphie Yard, le lieutenant (jg.) Frederick Meyer aux commandes.

Jusqu'à la fin de la Première Guerre mondiale et jusqu'au printemps 1919, Teal a servi dans le 4e district naval, patrouillant au large des côtes du New Jersey, du Delaware et de la Pennsylvanie. Le 20 avril 1919, le dragueur de mines se présente au détachement de déminage de la mer du Nord. En tant qu'unité de la division des mines 2, elle a travaillé pour nettoyer le barrage de la mine de la mer du Nord et est restée dans les eaux européennes jusqu'à ce que la tâche soit terminée à la fin de l'automne 1919.

À son retour aux États-Unis vers la fin novembre, le Teal a été modifié pour servir d'annexe d'avions auxiliaires. Bien qu'il n'ait été officiellement désigné comme « dragueur de mines pour le service avec des avions » que le 30 avril 1931, il a néanmoins servi à ce titre tout au long des années 1920 et dans le 30'B. Opérant à partir de Norfolk, en Virginie, des Caraïbes au sud jusqu'à la baie de Narragansett au nord, Teal a soutenu les opérations avec les escadrons aériens de la flotte de reconnaissance. Fréquemment en compagnie de Wright (AV-1) et Sandpiper (AM-51), et plus tard avec Lapwing (AM-1), elle a visité la zone du canal de Panama où elle a servi les escadrons basés à Coco Solo. Son programme normal alternait des manœuvres d'hiver dans la région des Caraïbes et du golfe du Mexique avec un entraînement d'été le long de la côte de la Nouvelle-Angleterre.

Au milieu des années 1930, le port d'attache de Teal était Coco Solo, d'où il opérait avec Patrol Wing (PatWing) 4. Teal a été redésigné petit hydravion, AVP-6, à compter du 22 janvier 1936. Le 18 octobre de l'année suivante, il et PatWing 4 ont été réaffectés à Seattle, Washington. Pendant près de cinq ans, Teal a opéré dans toute la chaîne des Aléoutiennes à l'appui des opérations de PatWing 4.

Peu de temps après l'ouverture des hostilités entre les États-Unis et le Japon, Teal s'est déplacé vers le sud jusqu'à la côte californienne. En janvier 1942, le petit hydravion d'appel d'offres fut affecté à la Pacific Southern Naval Coastal Frontier, le précurseur de courte durée de la Western Sea Frontier, mais il resta administrativement sous le commandement de l'avion de la Scouting Force. Elle s'est occupée des avions de PatWing 8 jusqu'en mars. En juillet, Teal est retourné à Seattle et a servi avec PatWing 4 dans les régions du nord-ouest du Pacifique et de l'Alaska. Jusqu'à la fin de la guerre, le petit hydravion a sillonné les mers glacées entre les îles Aléoutiennes et le long des côtes de l'Alaska. Elle a continué à soutenir les patrouilleurs volants, mais la fuite des navires de guerre du théâtre d'Alaska vers d'autres zones plus actives a souvent nécessité qu'elle soit mise en service en tant qu'escorte et parfois en tant que transport de ravitaillement.

Peu de temps après la cessation des hostilités le 23 novembre 1945, Teal a été désarmé à Seattle, et son nom a été rayé de la liste de la Marine le 5 décembre 1945. Le 19 janvier 1948, elle a été livrée à la Commission maritime à Port Nordland, Washington, et simultanément vendu à M. Murray E. Baker.


LE THÉ : UNE HISTOIRE COURTE

Selon la légende, un jour en 2737 av. l'empereur chinois Shen Nung faisait bouillir de l'eau potable sur un feu ouvert, estimant que ceux qui buvaient de l'eau bouillie étaient en meilleure santé. Quelques feuilles d'une plante voisine de Camellia sinensis flottaient dans le pot. L'empereur a bu le mélange et a déclaré qu'il donnait une " vigueur du corps, le contentement de l'esprit et la détermination du but ".

Peut-être en tant que témoignage de l'évaluation de l'empereur, le thé - la potion qu'il a involontairement préparée ce jour-là - est aujourd'hui le deuxième après l'eau dans la consommation mondiale. La population américaine boit sa juste part du breuvage en 1994, les Américains ont bu 2,25 milliards de gallons de thé sous une forme ou une autre - chaud, glacé, épicé, aromatisé, avec ou sans sucre, miel, lait, crème ou citron.

Une portion de thé contient généralement environ 40 milligrammes de caféine (moins de la moitié autant de caféine que dans le café), mais les niveaux réels varient en fonction du mélange spécifique et de la force de l'infusion. Du thé décaféiné est également disponible.

De nombreux buveurs de thé trouvent la boisson apaisante, et la médecine traditionnelle l'a longtemps considérée comme un remède contre les maux de gorge et les estomacs instables. Des études récentes ont montré que certains produits chimiques contenus dans le thé, appelés polyphénols, peuvent aider à réduire le risque de maladies beaucoup plus graves, notamment l'athérosclérose et certains cancers, bien que les données ne soient pas concluantes.

Noir, Vert et Oolong

Deux feuilles et un bourgeon à la fois - C'est le secret de la cueillette fine du thé. Le travail est effectué principalement par des femmes, qui portent de légers paniers de bambou attachés à leur dos.

Le thé se décline en variétés noires, vertes et oolong, toutes produites à partir des feuilles de Camélia sinensis, un persistant à fleurs blanches. La méthode de traitement de la feuille distingue les trois types. (Les tisanes sont fabriquées à partir de feuilles d'autres plantes. La FDA exige que les étiquettes des tisanes portent le nom de la plante dont le produit est dérivé, comme la camomille. Pour plus d'informations sur les tisanes, voir "Thés et toxicité" dans le FDA Consumer de mai 1991. )

La méthode traditionnelle de production du thé noir commence par le flétrissement. Les feuilles cueillies sont placées sur des étagères appelées grilles de flétrissement, où l'excès d'humidité est éliminé. Ils sont ensuite roulés dans des machines spéciales qui libèrent les enzymes et les jus des feuilles, qui donnent au thé son arôme et son goût. Ensuite, les feuilles fermentent dans une pièce à température et humidité contrôlées, puis elles sont séchées dans des fours. Plus récemment, certains transformateurs ont abandonné la méthode traditionnelle pour accélérer la production en utilisant des machines qui hachent finement les feuilles, réduisant ainsi le temps de flétrissement et de fermentation.

Le thé vert est fabriqué en cuisant à la vapeur ou en chauffant les feuilles immédiatement après la cueillette pour empêcher la fermentation qui donne le thé noir. Ensuite, les feuilles sont roulées et séchées.

Le thé Oolong n'est fermenté que partiellement - jusqu'à un point entre le noir et le vert. Alors que les feuilles se fanent naturellement, les enzymes commencent à les fermenter. Les transformateurs interrompent la fermentation en remuant les feuilles dans des casseroles chauffées, puis en les roulant et en les séchant.

Différentes variétés de Camélia sinensis poussent dans différentes zones géographiques et produisent des feuilles qui varient d'une très petite feuille de Chine, peut-être d'un demi à trois quarts de pouce de long, à la feuille d'Assam, qui peut mesurer 3 ou 4 pouces de long. Certaines variétés sont mieux adaptées que d'autres à une méthode de transformation particulière. Par exemple, la feuille de Chine de Chine et de Formose produit les meilleurs oolongs.

Les thés parfumés et épicés sont fabriqués à partir de thé noir. "Les thés parfumés ressemblent à n'importe quel autre thé" dit le chimiste de la FDA et expert en thé Robert Dick, "parce que le parfum est plus ou moins vaporisé. Ils sont aromatisés avec à peu près n'importe quoi - pêche, vanille, cerise. Les thés épicés, en revanche, contiennent généralement des morceaux d'épices - cannelle ou muscade ou zeste d'orange ou de citron - vous pouvez donc voir qu'il y a quelque chose là-dedans.

Et l'orange pekoe ? Orange pekoe fait référence à la taille de la feuille de thé. Les feuilles de thé traitées sont triées par tailles en les passant sur des tamis avec des trous de différentes tailles. Les plus grandes feuilles sont orange pekoe, pekoe et pekoe souchong. Les feuilles plus petites ou cassées sont classées comme orange pekoe cassé, souchong de pekoe cassé, fannings orange pekoe cassés et fines (également appelées "poussière").

Dans le brassage, la saveur et la couleur sortent des feuilles plus grandes plus lentement que des qualités brisées et fines. Les qualités brisées, qui représentent environ 80 pour cent de la récolte totale de thé noir, produisent un thé plus fort et plus foncé. Les notes n'ont rien à voir avec la qualité ou la saveur du thé, elles se réfèrent simplement à la taille des feuilles.

"Techniquement, à l'exception des fannings et des amendes, les termes ne devraient s'appliquer qu'au thé noir ou fermenté", " Dick dit, "mais de nos jours, je vois souvent des oolongs étiquetés "orange pekoe", et même certains thés verts sont étiquetés pekoe ou pekoe fleuri."

Les goûts du thé varient, et un aficionado qui injecte du citron dans sa tasse peut grincer des dents à la vue d'un autre qui verse du lait ou du miel. Mais peu importe comment le thé peut être falsifié, aux États-Unis, il y a de fortes chances qu'il commence noir. Près de 95% de tout le thé consommé ici est noir, selon le Tea Council des États-Unis basé à New York. 4% est vert, 1% oolong et 1% aromatisé.

Cela n'a pas toujours été le cas, et notre propension à boire du thé noir over green ou oolong peut avoir été influencé par des événements de l'histoire. Il y a soixante ans et plus, la quantité de thé noir et vert que les Américains buvaient était répartie de manière assez égale - chacun représentant environ 40 pour cent du marché - le oolong constituant le reste. Pendant la Seconde Guerre mondiale, cependant, les principales sources de thé vert - la Chine et le Japon - ont été coupées des États-Unis, nous laissant presque exclusivement du thé de l'Inde sous contrôle britannique, qui produit du thé noir. Les Américains sont sortis de la guerre en buvant près de 99 % de thé noir.

Avec la guerre de Corée dans les années 1950, les incertitudes sur l'approvisionnement en thé ont refait surface et les États-Unis ont commencé à chercher d'autres fournisseurs.

"L'Argentine a rempli la facture" Dick dit, "parce que le thé pouvait pousser très vite là-bas. Bien que le pays n'ait pas produit un thé exceptionnel, il a produit un bon thé moyen.

Aujourd'hui, la plupart de nos thés proviennent d'Argentine, de Chine (qui est revenue sur le marché américain en 1978) et de Java. Il y a trente ans, la plupart provenaient d'Inde et de Ceylan (aujourd'hui Sri Lanka). Le thé noir argentin est le type le plus utilisé pour le thé glacé, et c'est une autre raison pour laquelle le thé noir domine le marché américain.

L'Amérique est unique dans ses habitudes de consommation de thé, selon le Tea Council, en ce sens qu'environ 40 milliards des 50 milliards de tasses consommées ici chaque année sont sur glace.

Le thé glacé a fait ses débuts en 1904 à la Louisiana State Purchase Exposition à St. Louis, Mo. Selon le Tea Council, « La température montait en flèche et le personnel du Far East Tea House ne pouvait même pas amener les spectateurs à regarder dans leur direction, sans parler de goûter leur thé. Alors ils ont versé le thé chaud sur des glaçons et la boisson est rapidement devenue la boisson la plus populaire de l'exposition.

Le sachet de thé est né la même année que le thé glacé, et son arrivée a été tout aussi fortuite. Un marchand de thé de Boston a commencé à envoyer des échantillons de thé dans de petits sacs en soie pour que les clients les essaient. Finalement, les sacs pré-mesurés pratiques ont fini par dominer le marché du thé. En 1994, selon le Tea Council, environ 60 pour cent du thé infusé aux États-Unis était préparé à partir de sachets de thé, un peu plus de 1 pour cent était infusé à partir de thé en vrac. Les mélanges de thé glacé représentaient 25 pour cent supplémentaires du thé préparé, et le reste était fabriqué à partir de thé instantané.

Ces statistiques attestent de l'importance du "facteur de commodité" dans la popularité croissante du thé dans ce pays. La demande de commodité qui a conduit à l'introduction du sachet de thé et à la création de mélanges de thé instantané et de thé glacé a également conduit au conditionnement plus récent du thé glacé prêt à boire dans des canettes, des bouteilles et des récipients en plastique. Les thés prêts à boire sont les produits de thé à la croissance la plus rapide et le nouveau produit à la croissance la plus rapide dans les supermarchés, selon le Tea Council.

Le Tea Council estime les ventes totales de thé aux États-Unis pour 1994 à 3,75 milliards de dollars, contre 1,8 milliard de dollars en 1990. Chaque jour, selon le conseil, environ la moitié de la population boit du thé, avec la plus grande concentration de buveurs dans le sud et le nord-est.

Garder des tasses de thé pleines aux États-Unis et dans le monde demande beaucoup de thé. En 1993, 2 581 317 tonnes de thé ont été produites et 1 142 650 tonnes exportées, selon le Bulletin des statistiques de 1994 du Comité international du thé. Cette entreprise d'un milliard de dollars a débuté il y a des siècles à partir d'une plante qui poussait autrefois tranquillement dans un coin éloigné du monde. William H. Ukers, dans son ouvrage complet de 1935 All About Tea, écrit :

Le jardin de thé original de « Mère Nature » ​​était situé dans le district de la mousson en Asie du Sud-Est. De nombreuses autres plantes y poussent maintenant, mais des spécimens de la jungle d'origine, ou théier sauvage, se trouvent encore dans les forêts des États Shan du nord du Siam, de l'est de la Birmanie, du Yunnan, de la Haute Indochine et de l'Inde britannique. . Avant de penser à diviser cette terre en états séparés, elle consistait en un jardin de thé primitif où les conditions du sol, du climat et des précipitations étaient heureusement combinées pour favoriser la propagation naturelle du thé.


L'histoire du thé - Une chronologie complète du thé

Avec la révolution industrielle et la transition des méthodes de production manuelles aux machines, des commerçants comme Sir Thomas Lipton ont exigé des emballages à grande vitesse pour faciliter la distribution dans le monde entier. La commercialisation du thé à la fin des années 1880 n'a pas donné le temps d'être romantique à propos de la feuille, et ainsi, une découverte opportune du "sachet de thé" a été saluée par beaucoup.

Pour produire deux millions de sachets de thé par jour à partir d'une seule machine, la feuille de thé devait être broyée et remplacée par une qualité inférieure appelée fannings and dust. Déplaçant la priorité de la feuille de thé au sachet de thé, la grande soif du monde avait en fait affaibli la nature même de l'expérience.

Redécouverte et volonté entrepreneuriale de renverser la sagesse conventionnelle, Revolution Tea a restauré l'expérience avec une méthode d'emballage moderne qui pourrait en fait produire un sachet de thé à partir de thé à feuilles entières. Le retour au point de départ de la « feuille de thé » a ralenti la production à quarante mille sachets de thé par jour, mais a obtenu des notes élevées pour la saveur, le goût, l'authenticité et le reflet de la véritable attirance des consommateurs pour le thé.

« Une jolie femme n'est certainement jamais plus jolie que lorsqu'elle fait du thé. » - Mary Elizabeth Braddon, Le secret de Lady Audley (1862)


L'histoire de Teal OS chez Ian Martin

Le groupe Ian Martin est une entreprise de dotation familiale de 3e génération âgée de plus de 60 ans et comptant 450 employés au Canada, aux États-Unis et en Inde. Lorsque notre actuel PDG et délégué syndical en chef, Tim Masson, a repris l'entreprise il y a 10 ans, il s'est mis non seulement à moderniser l'entreprise, mais aussi à créer une véritable entreprise NextGen.

L'une des premières activités a été de faire de l'entreprise une entreprise axée sur le profit/l'actionnaire pour devenir une force du bien pour toutes nos parties prenantes. Nous l'avons fait en modifiant nos statuts constitutifs et en élevant nos normes de pratiques commerciales pour devenir un Certified B-Corp en 2012 ( https://bcorporation.net/directory/ian-martin-group ). Une facette majeure de ce changement était de devenir axée sur un objectif dans toutes nos activités, qui est de connecter les gens dans un travail significatif.

Cette focalisation singulière sur l'encouragement d'un travail significatif était notre contexte lorsque le livre de Frédéric Laloux Réinventer les organisations est sorti en 2014. Le livre détaille les pratiques de 12 organisations florissantes qui ont remplacé la gestion hiérarchique traditionnelle par des pratiques d'autogestion, tout en se concentrant sur l'intégrité des employés et un objectif évolutif. Ces organisations ont fait un virage radical vers l'autonomisation des employés et, par conséquent, ont créé des lieux de travail avec un engagement étonnamment élevé, une croissance personnelle, un épanouissement et une performance et une productivité accrues. Plus nous en apprenions sur ce nouveau paradigme organisationnel, que Laloux qualifiait de « sarcelle », plus nous pensions qu'il ne pouvait pas seulement profiter à notre entreprise – cette approche pourrait bien résoudre bon nombre des problèmes chroniques qui affligent les entreprises aujourd'hui.

Pour explorer et expérimenter ce paradigme, nous avons décidé de tester pleinement un « système d'exploitation Teal » (Teal OS) au sein de l'une des unités commerciales de démarrage du groupe Ian Martin, appelée Fitzii.

Les principaux groupes d'acteurs impliqués :

Le 14 février 2015, une équipe de

10 personnes de l'unité commerciale Fitzii ont organisé une cérémonie amusante appelée ValenTeal's Day, pour célébrer l'élimination officielle de toutes les responsabilités de gestion et d'autorité au sein du groupe. Nous avons même eu un gâteau "No More Managers" et des pancartes partout dans le bureau. Nous avions décidé que l'équipe soudée de Fitzii était le bon groupe avec lequel tester cela, car leurs dirigeants étaient très motivés pour essayer de nouvelles approches radicales qui pourraient dépasser les limites d'une structure hiérarchique. De plus, l'équipe fonctionnait à distance du reste de l'entreprise, de sorte que nous pouvions nous permettre d'expérimenter et de faire des erreurs sans affecter le cœur de métier.

La chronologie de l'innovation :

Le plan de Fitzii était de gérer toutes les décisions via une certaine version du processus de conseil, ce qui est bien sûr l'habitude clé des organisations autogérées. En outre, il existe de nombreuses autres activités clés dont les gestionnaires s'occupaient auparavant et qui auraient besoin d'être repensées. Le groupe a réfléchi à une liste d'activités telles que la planification stratégique, les évaluations des performances des employés, l'établissement de la rémunération, l'intégration, la résolution des conflits, l'embauche et le licenciement, qui devraient toutes être abordées.

Le jour où Fitzii a accepté de se débarrasser des rôles de gestion, ils ont également décidé d'implémenter progressivement des changements d'autogestion à tous ces processus, en décidant en équipe lesquels faire immédiatement et lesquels partir pour plus tard. La réingénierie de chaque pratique a été effectuée via le processus de conseil, une personne dirigeant généralement les coéquipiers intéressés à travers une série de collecte de conseils, de recherche et d'expériences sûres.

L'équipe Fitzii travaille sur ces pratiques depuis cinq ans, et ce travail d'invention et d'amélioration itérative se poursuit aujourd'hui. L'équipe a également écrit 14 articles de blog entièrement transparents sur leurs expériences dans la création de ces pratiques d'autogestion. Ces articles peuvent être trouvés ici : https://blog.fitzii.com/category/self-management-teal-practices/

Objectifs attendus :

Lorsque l'équipe Fitzii a commencé le voyage Teal, il y avait plusieurs objectifs attendus :

  • Apprentissage, croissance et épanouissement accrus dans un travail valorisant
  • Augmentation de l'engagement des employés et de la productivité
  • Moins d'attrition et moins de coûts de recrutement
  • Une meilleure prise de décision qui améliore les résultats commerciaux

Deux ans après le début de l'expérience de Fitzii, il était clair que ces objectifs attendus étaient en train d'être atteints, ce qui a été le catalyseur pour commencer à explorer une mise en œuvre plus large au sein du groupe Ian Martin.

Les ressources (internes et externes) mobilisées (nombre et coût) :

Notre parcours Teal a commencé sa transition vers l'organisation plus large du groupe Ian Martin de 215 employés en 2017 avec la formation d'un groupe de travail de 20 employés de toute l'entreprise appelé « The Navy Teals ». Ce groupe s'est réuni mensuellement pour expérimenter les principes et pratiques d'auto-organisation mis au point par Fitzii dans le but de comprendre comment formaliser les pratiques d'une manière qui fonctionne pour le cœur de métier. Les expérimentations ont été un succès et ont conduit à la décision qu'au 1er janvier 2018, nous deviendrions une entreprise auto-organisée et que les managers n'auraient plus d'autorité de position.

Nous avions jeté les bases et les bases de ce changement depuis notre tout premier site hors site en mai 2015. Cet événement a marqué le coup d'envoi de la pratique de la prise de décision autonome chez IMG. Nous avons demandé à tout le monde de lire le livre de Dennis Bakke « The Decision Maker » avant l'événement, puis nous avons passé deux jours à explorer les concepts en tant qu'entreprise dans son ensemble. Les idées fondamentales étaient que tout le monde était capable de prendre de bonnes décisions et que les membres de l'équipe les plus proches du problème ou de l'opportunité étaient les mieux équipés pour prendre des décisions, à condition qu'ils sollicitent l'avis des autres.

Les ressources utilisées au cours de cette transition étaient les idées et les conseils des membres de l'équipe Fitzii et une variété de livres. Nous n'avons embauché aucun consultant externe pendant cette période de transition afin de soutenir spécifiquement notre transition vers l'auto-organisation. Nous nous sommes fortement appuyés sur une poignée de membres du personnel qui ont à l'origine été les pionniers des pratiques de Fitzii, et ces personnes ont «formé les formateurs» et renforcé les capacités de Ian Martin.

Ces animateurs Teal ne se consacraient pas à temps plein à cette tâche. Ils avaient toujours des emplois réguliers axés sur les affaires et il est réaliste d'estimer qu'ils ont passé 30 % de leur temps de travail pendant deux ans à donner vie au système d'exploitation Teal. Une estimation approximative du salaire du personnel investi dans cette transition serait de 100 000 $ sur une période de 2 ans. En plus de cela, 18 personnes ont participé activement au groupe Navy Teals et à ce jour, dans notre "do tank" appelé T Lab, nous avons eu 15 participants différents depuis sa création. Ce groupe de 25 personnes (quelques-unes ont été dans les deux groupes) a passé environ 60 heures au total chacune au cours des 2 dernières années à créer, mettre en œuvre et affiner notre système d'exploitation Teal.

Les raisons pour lesquelles l'innovation a été acceptée et mise en œuvre ?

La décision de mettre en œuvre le système d'exploitation Teal à l'échelle de l'entreprise est principalement venue d'un point de vue philosophique qui croit que l'équilibre efficace entre liberté et responsabilité est au cœur de toute organisation de haut niveau. Lorsque les individus opèrent à partir d'un lieu de liberté personnelle profonde et de responsabilité d'entreprise, ils prennent de meilleures décisions et l'entreprise fonctionne plus efficacement.

Assez de personnes chez IMG ont adhéré à ce principe, ce qui a permis le passage spectaculaire d'une organisation hiérarchique établie depuis 60 ans à une organisation où les dirigeants n'ont aucune autorité de position et où tout le personnel est accueilli dans une autonomie et un leadership maximum.

Cette décision a été adoptée parce que le pouvoir d'avoir une voix et de participer au plaisir des affaires s'est avéré très convaincant pour notre personnel. Depuis le début, nous avons adopté une stratégie de mise en œuvre « pull over push », ce qui signifie que notre vitesse de changement était directement proportionnelle au niveau d'intérêt de notre personnel. Dès le début, nous avons adopté une règle selon laquelle aucun changement ne peut arriver à quiconque sans obtenir leur approbation via un vote de prise de décision générative (GDM) basé sur le consentement de « pouce levé », et tout le monde a la possibilité de « bloquer » toute proposition.

Le système d'exploitation Teal s'aligne également parfaitement avec notre objectif de connecter les gens dans un travail significatif. De nombreux employés ont partagé que le fait d'être invité à une croissance et un développement personnels accrus en participant à des pratiques qui les mettent au défi distingue cet environnement de travail. L'année dernière, nous avons célébré une réalisation incroyable qui est directement liée à notre implémentation de Teal OS. Nous avons été nommés par le Great Place to Work Institute et la deuxième entreprise de taille moyenne au Canada. Ce prix est basé sur les résultats d'un sondage anonyme auprès des employés, et vous pouvez voir dans le document ci-joint les commentaires de notre personnel au Canada, aux États-Unis et en Inde. Environ 70% d'entre eux mentionnent Teal comme une raison pour laquelle IMG est un endroit idéal pour travailler (veuillez garder à l'esprit que certains des répondants de "Sterling" sont venus chez IMG l'année dernière via une acquisition et nous venons tout juste de commencer à introduire le système d'exploitation Teal pour eux).

Quels indicateurs quantitatifs avez-vous suivi et mesuré ?

Les statistiques suivantes sont des mesures que nous avons suivies pour comprendre comment se déroule l'adoption de nos pratiques courantes Teal OS. Voir le résumé des pratiques ci-joint pour une description détaillée de ce que chaque pratique implique et de leur relation avec le flux de travail Teal OS.

Détection et réponse / Prise de décision :

Discussions documentées et décisions prises dans notre logiciel de conseil et de prise de décision Loomio. Ceux-ci reflètent les processus de consentement et de conseil, les processus de conseil en matière d'aménagement du travail (WAAP), les processus de conseil sur les rôles (RAP) et les processus de conseil en matière de rémunération (CAP). Les chiffres de l'année dernière indiquent une participation à l'échelle de l'organisation :

  • 347 fils de discussion
  • 214 Propositions (Décisions prises)
  • 2025 Votes dans ces sondages
  • 2948 commentaires
  • 12688 sessions d'utilisateurs de 282 utilisateurs uniques au cours de l'année.
Plus de 60 processus de conseil de rôle :
  • Initié par l'individu lui-même, et a abouti à ce que cette personne reste dans l'entreprise dans un rôle modifié (50+)
  • Initié par l'individu lui-même, et a abouti à ce que quelqu'un choisisse de quitter l'organisation pour poursuivre un travail significatif ailleurs (3)
  • Lancé pour des raisons de performance, et la personne a transformé son rôle et son impact grâce aux commentaires et aux conseils des autres - et est maintenant des contributeurs importants (5)
  • Initié pour des raisons de performance, et la personne a évolué de manière positive et est restée amie de l'organisation (4)
  • Lancé pour des raisons de performance, et la personne est partie insatisfaite (2)
914 retours d'expérience enregistrés (#TIR) (en 2019) :

Enregistrés dans notre logiciel interne de mise à jour hebdomadaire et de reconnaissance 15Five, ceux-ci reflètent la reconnaissance des commentaires reçus en 2019.

27 processus de pratique de résolution pris en charge :

Depuis le lancement de la pratique à l’été 2019

En plus de ces mesures que nous avons suivies dans l'organisation pour mesurer l'adoption de nos pratiques communes, nous prenons également en compte les commentaires qualitatifs de la section des commentaires de notre sondage annuel anonyme auprès des employés Great Place to Work (voir ci-joint). Nous menons cette enquête depuis 5 ans et les scores et les commentaires du rapport nous donnent une perspective précieuse sur l'engagement et l'investissement des employés.

Quelles sont les valeurs de ces indicateurs et ont-ils révélé si les objectifs initiaux ont été atteints ? Les résultats obtenus et les impacts sur l'organisation et les personnes :

Les indicateurs énumérés ci-dessus nous aident à garantir que les pratiques sont accessibles et réalisables pour tout le personnel et à corriger bien entendu lorsque nous constatons une faible adoption de l'un de nos outils. En considérant nos objectifs initiaux de: engagement accru, productivité accrue, apprentissage, croissance, travail significatif et meilleure prise de décision qui améliore les résultats commerciaux – nous pensons que nous avons absolument réalisé des améliorations dans ces domaines.

Engagement des employés, apprentissage, croissance et travail significatif :

Les commentaires de notre enquête GPTW d'octobre 2019 reflètent une profonde satisfaction de travailler sous notre nouveau système d'exploitation - plus de 70% des commentaires mentionnent soit Teal, soit l'autogestion. Le fait que nos pratiques soient régulièrement utilisées dans le cadre de nos opérations quotidiennes est la preuve que ce n'est pas une poignée d'utilisateurs précoces ou de passionnés qui utilisent les outils tandis que le reste de l'organisation s'attarde utilisation cohérente du système d'exploitation dans chaque équipe, service, succursale et emplacement.

Productivité accrue :

Nous avons éliminé le coût d'avoir des gestionnaires et constaté un sentiment accru d'autonomisation qui s'est traduit par un plus grand nombre de personnes maximisant leur impact positif sur l'entreprise. On entend fréquemment une variation sur ce thème : « Les choses arrivent avec moi, pas avec moi. et "Il n'y a pas à se plaindre ici, parce que n'importe qui peut faire n'importe quoi". Personne n'est pris au dépourvu lorsqu'une décision qui les impacte est annoncée. Si quelque chose doit se produire qui va avoir un impact sur un groupe, les membres de l'équipe sont invités à participer à la décision. Cela maximise la productivité parce que les personnes passionnées par un projet ou une opportunité donnée sont celles qui les gèrent. Nous ralentissons pour investir dans l'enseignement et le coaching, ce qui conduit à une équipe beaucoup plus solide et informée. De plus, en permettant aux gens de faire évoluer leurs rôles grâce à notre processus de conseil sur les rôles, ils connaissent une croissance beaucoup plus rapide qu'ils ne le feraient s'ils attendaient simplement qu'on leur demande un nouveau rôle ou une nouvelle tâche.

Prise de décision, rapidité et agilité améliorées :

En impliquant toutes les voix dans des processus décisionnels clairs, des décisions de meilleure qualité sont prises avec transparence et clarté. Sans lourde bureaucratie et sans nombreux niveaux d'approbation à rechercher, nous sommes en mesure de saisir avec agilité les opportunités commerciales au fur et à mesure qu'elles se présentent. Depuis que nous nous sommes dirigés dans cette direction, nous avons ajouté de nouveaux clients à notre entreprise, résolu les principaux défis qui sont courants dans les entreprises de recrutement et avons augmenté nos scores de satisfaction des candidats plus rapidement que nous ne l'aurions cru possible. La meilleure preuve de notre agilité est peut-être que nous sommes en train de devenir la société de recrutement la plus progressiste et la plus avancée au monde.

Si vous deviez refaire la même action, que feriez-vous de la même manière et que feriez-vous différemment ?

Nous sommes actuellement au début de notre troisième année d'adoption du système d'exploitation Teal à l'échelle de l'entreprise. Ce que nous répéterions à l'avenir, c'est de commencer avec un petit groupe pilote pour tester le changement de paradigme. En commençant par Fitzii, nous avons pu apprendre la valeur de l'exploitation sans gestionnaires et nous étions convaincus que l'approche était bonne pour les affaires avant de la mettre en œuvre à l'échelle de l'entreprise. Cette approche organique, agile et expérimentale a été introduite dans l'organisation au sens large à partir d'un lieu d'optimisme et d'espoir par un grand contingent de personnel et n'a jamais été poussée de haut en bas.

Les prochaines étapes d'itération avec Navy Teals puis T Lab nous ont donné l'occasion de tirer parti des progrès et de l'élan en mettant l'accent sur le renforcement des capacités avec des personnes clés. Nous avons réalisé alors que nous lancions l'initiative à l'échelle de l'entreprise qu'une approche de 3 ans serait la clé. L'année 1 serait considérée comme l'année de lancement (2018), nous savions que la 2e année serait effectivement le « milieu désordonné » (2019) et nous espérons que notre année en cours (2020) sera l'année de la systématisation et de l'optimisation notre O/S.

Les pratiques ont été cimentées dans l'ordre suivant, ont évolué selon les besoins et, dans une certaine mesure, se sont successivement construites les unes sur les autres. Nous reprendrons cette approche à l'avenir.

  1. Commentaires – donner et recevoir
  2. Compétences fondamentales – créer une sécurité psychologique grâce à des pratiques d'écoute généreuses et à un temps de parole égal
  3. Détection et réponse – Comment les décisions sont prises
  4. Processus de conseil de rôle – Le processus de changement de rôle ou de résolution des problèmes de performance
  5. Pratique des conseils d'adaptation au travail – Le processus d'adaptation de votre rôle pour s'adapter aux changements de vie
  6. Pratique d'équipe – Le processus de création d'une charte que l'équipe respecte
  7. Pratique de résolution – Le processus de résolution des conflits et des tensions individuelles ou d'équipe
  8. Pratiques d'intégration et de parrainage – Les outils pour intégrer efficacement les nouveaux employés et les former à notre système d'exploitation et s'assurer qu'ils sont prêts à assumer la responsabilité de l'autogestion
  9. Pratique d'embauche – L'outil pour s'assurer que nous recrutons la bonne personne pour notre entreprise

Pour conclure, quels sont les 5 points forts de votre projet ?

Nous pensons que les cinq points forts de notre projet quinquennal visant à créer un système d'exploitation Teal local qui répond aux besoins du groupe Ian Martin sont :


La véritable histoire derrière ‘The Courier’

En novembre 1960, Greville Wynne, un homme d'affaires britannique de 41 ans, s'est assis pour un déjeuner qui allait changer sa vie. Son compagnon de table, Dickie Franks, s'est révélé être un officier du British Secret Intelligence Service, également connu sous le nom de MI6, et a demandé son aide à Wynne. Un conseiller de vente industriel qui a régulièrement voyagé en Europe de l'Est et en Union soviétique pour représenter les entreprises électriques et sidérurgiques britanniques, Wynne was told it would be helpful if on his next trip, he could arrange for a meeting with a state committee in Moscow dedicated to developing opportunities with foreigners in science and technology, and report back on his conversations. Despite having no previous experience in intelligence work, Wynne was being recruited to serve as an MI6 agent.

Wynne agreed, and during his visit to Moscow the following month he wound up connecting with Oleg Penkovsky, a lieutenant colonel in the GRU (the Soviet Union’s foreign-intelligence agency) who was eager to leak high-level military information to Western powers. Penkovsky felt stunted in his career with GRU and expected that by helping the West for a year or two, he and his family could be relocated and build a better life, and that he would personally be showered with recognition and honor. Wynne went along, slightly concerned about whether Penkovsky was on the level and concerned about putting himself into a dangerous situation, kicking off what would be one of the most productive clandestine operations in Cold War history. Penkovsky’s information, and Wynne’s help in delivering it to British and American intelligence officers, would produce mountains of material, play a role in the Cuban Missile Crisis, and land both men in prison.

These events serve as the inspiration for Le Courrier, the new film starring Benedict Cumberbatch as Wynne and Georgian actor Merab Ninidze as Penkovsky, out in theaters on March 19. The film’s screenwriter, Tom O’Connor, found Wynne’s story of a nobody suddenly becoming a somebody compelling. “He just was an ordinary man who got thrust into this just extraordinary, life-altering situation that was going to define his existence forever,” says O’Connor. “The burden of that is hard to imagine.”

But as he began researching Wynne’s story, he learned that this ordinary man could also tell some extraordinary lies. In the late 1960s, after he had been imprisoned for his spycraft and could no longer assist MI6 nor the CIA, the amateur spy authored a pair of books: The Man From Moscow: The Story of Wynne and Penkovsky et The Man From Odessa, that were riddled with falsehoods.

“[Wynne], bless him, for all his wonderful work, was a menace and a fabricator,” says Nigel West, who has written numerous books on British and American intelligence organizations, including two books specifically about fabricators in the intelligence arena. “He just couldn’t tell the truth. It was pathological with him.”

While its standard for Hollywood films to take liberties with the facts, insert composite characters, devise imagined conversations, and smooth-out timelines to ensure a brisk pace, it’s less common for a based-on-a-true-story movie to have to be more truthful than the source material.

O’Connor makes clear that Le Courrier is “not a documentary,” even as he explains that he took pains to stick to the facts as much as they could be ascertained—drawing on works such as Jerrold L. Shecter and Peter S. Deriabin’s The Spy Who Saved the World: How a Soviet Colonel Changed the Course of the Cold War and other accounts that could be trusted more than Wynne’s own inventions.

“There’s a fair amount of source material from all different kinds of authors, so by reading everybody—not just Wynne’s books, but other historians, and the official history put out by the American side and the Soviet side — I was able to try and work out what made the most sense and what seemed liked disinformation,” says O’Connor.

Even though Wynne wasn’t exactly a reliable narrator for what he did during his time as a secret agent, the materials he smuggled from behind the Iron Curtain were the real thing. After the initial meeting in December 1960, Penkovsky provided Wynne with film of Soviet military documents and later promised more information if an arrangement with British or American intelligence could be made. Wynne dutifully passed the images to his contacts with British intelligence, who established their legitimacy. Thus began their fruitful relationship, one that involved Wynne hosting Penkovsky in London, who was visiting under the pretense of cultivate new opportunities in the West. On this trip, Penkovsky submitted to hours of interviews with British and American intelligence officials about the Soviet Union’s military and political developments.

“Penkovsky’s dynamism and enthusiasm, his wide-ranging and passionate denunciations of the Soviet system and its leaders illustrated with anecdotes, fascinated and captivated the American and British teams,” write Schecter and Deriabin. “Never before had there been a Soviet spy like him.”

Wynne also enthusiastically embraced his role, enjoying the part of a daring secret agent where he could apply his salesman skills to a higher-stakes game. During their visits, Penkovsky and Wynne would get out on the town, visiting restaurants, nightclubs and shops under the cover of talking business, with each man proudly showing the other around his home country. They made an odd contrast—the short, energetic, and thinly mustachioed Wynne alongside the military bearing of Penkovsky—but there seemed to be genuine affection between the two, and this friendship is a central focus of Le Courrier.

“These guys were in the foxhole together—they each had a secret that only the other man knew,” says O’Connor. “They were alone in the world with this incredible burden except for the other man.”

But the chummy interactions between the agents and Penkovsky’s prolific, even reckless, acquisition of materials grew increasingly perilous—and finally caught the KGB’s attention. After a meeting in Paris in September 1961, Penkovsky’s next trips were mysteriously cancelled at the last minute. When Wynne visited Moscow in July 1962, his hotel room and luggage were searched, and he was tailed during his travels.

On October 29 of that year, just hours after the Soviets stood down during the Cuban Missile Crisis, Wynne went to Soviet-occupied Budapest with a traveling exhibition of British industrial goods, against the advice of his MI6 handlers. Wynne would later relate that as he walked down the steps of an exhibition pavilion, four men suddenly appeared as a car pulled up and Wynne was pushed inside. He was flown to Moscow, imprisoned, and tried alongside Penkovsky, who it would later be learned had been arrested the week before Wynne entered Hungary.

“They had to go through a show trial, basically, so on the stand Wynne accused MI6 of using him as a dupe—he may have just been saying whatever he could say because he worried they might execute him,” says Jeremy Duns, an author of several spy novels set during the Cold War as well as the history book Codename: Hero: The True Story of Oleg Penkovsky and the Cold War’s Most Dangerous Operation.

For his treason, Penkovsky was sentenced to death and executed by firing squad days after the trial ended (though Wynne would later claim he died of suicide). Wynne, despite claiming ignorance of what materials he was smuggling to the West, was sentenced to eight years in prison. After months of negotiations, the British government was eventually able to arrange a trade of Wynne for the Soviet spy Gordon Lonsdale, who’d been arrested the year before and was serving a 25-year sentence in England.

In all, Penkovsky had provided Western intelligence with about 140 hours of interviews and 111 exposed rolls of film, contributing to some 10,000 pages of intelligence reports. The operation was “the most productive classic clandestine operation ever conducted by the CIA or MI6 against the Soviet target,” as Schecter and Deriabin put it, and key to its success was the mustachioed courier with no prior intelligence experience.

“Penkovsky gave a huge amount of details about what missiles the Soviets had, how old they were, how there were queues for food—it was an extremely vivid portrait of the country and the people within intelligence,” says Duns. “He was senior enough that you could sit down with the agents for hours and explain the entire context of how Soviet intelligence worked.”

Among the materials Penkovsky provided to Wynne were four photocopies of plans for construction sites of missile-launching installations in Cuba. This gave American officials a clearer picture of what the Soviets were doing in the region, bringing in medium-range ballistic missiles. It also helped Americans to understand how limited the Soviets’ capabilities actually were in the area, so as tensions grew during the Cuban Missile Crisis, Kennedy “knew how much rope he could give [Soviet Premier Nikita] Khrushchev,” as Duns puts it.

Upon release from prison, Wynne’s old life was in tatters—he’d lost much of his business and the time spent in the Soviet prison seemed to have caused long-term damage. Seeking ways to parlay the notoriety he received, he became what Duns calls a “rent-a-spokesperson for all kinds of espionage stuff,” making appearances in the media about anything related to spycraft, whether or not it was anything he had experience with. This led to the publication of his dubious memoirs. At the time, they were largely accepted at face value and sold well. The BBC produced a TV movie based on them. But over time, intelligence experts and those involved in the case, though reluctant to share sensitive information, cast doubt on much of what Wynne laid out in his books.

Wynne’s fabrications range from small to huge. In one of his biggest whoppers, Wynne explains that he and Penkovsky took a trip together in a private military jet from the U.K. to Washington, D.C. The two then visited the White House where President John F. Kennedy personally thanked them for their service—then the two returned to the U.K. just 18 hours later. Not only was this account widely denied shortly after publication by members of the CIA and Kennedy’s staff, but it would have been against the way espionage is run—keeping heads of state a safe distance from the details of intelligence work. To top it off, it would have been physically impossible at the time.

“In 1961, jet travel did not allow someone to fly from the U.K. to the U.S. and back again in 24 hours,” says West.

Why did Wynne make up so much, when the truths of his 18 months as a spy are already filled with astounding details? Among the explanations are a desire for money or fame, a ruinous case of alcoholism, or perhaps even psychological scars left by his time in Soviet prison or the shame he felt for publicly turning against British intelligence during the trial. West maintains that it’s the result of something all too typical in the intelligence community—what he calls “post-usefulness syndrome.”

“Imagine that I recruit you and I tell you that whatever you report to me, within an hour, it will be on the president’s desk. You, in your own mind, have developed this sense of self-importance,” says West. “Then after your service, when you haven’t even told your family or friends about this, you’re told, ‘thank you very much, indeed. Don’t call us, we’ll call you in a couple years.’ When Greville got out of prison, he was not prepared, as people obviously are not in those circumstances, to be ignored.”

When it came to writing the screenplay, O’Connor laments that the true story of Wynne’s experiences may never be known. Even the official accounts put out by American and Russian authorities regarding the Penkovsky affair include disinformation and spin that he, or any historian, has to navigate through.


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The inaugural service from Auckland to Sydney on 30 April 1940 was flown by Aotearoa, one of its two Short S30 flying boats. There was a connection at Sydney with the Qantas/BOAC route to England which meant that there was, for the first time, a regular through air service between New Zealand and England. This lasted less than six weeks as, when Italy entered World War II in June 1940, it was no longer possible to fly through the Mediterranean. The TEAL service then provided a connection with the Horseshoe route.

The first four months of operation saw a weekly return service between Auckland and Sydney. This was expanded to thrice fortnightly with connections to San Francisco using Pan Am flights from Auckland (Pan Am was not flying into Australia). The connection to San Francisco ended in December 1941 when Japan entered the war.

In the first year, the annual report revealed that 130 trans-Tasman flights had been completed carrying 1461 passengers for a profit, prior to tax and dividends, of NZ£31,479.

By 1944, the trans-Tasman frequency had increased to three weekly return flights.

After World War II shareholding passed to equal ownership by the governments of New Zealand and Australia. Four Short Sandringhams and later Short Solents were acquired, as well as an ex-Royal New Zealand Air Force PBY Catalina for survey flights.

The Coral Route is one of the most famous routes flown by TEAL. The New Zealand National Airways Corporation had initiated Pacific Island flights flying Douglas DC3 aircraft, from Auckland to Nadi (Fiji), Faleolo (Samoa), Aitutaki and Rarotonga (Cook Islands). These routes were later taken over by TEAL, which wanted to fly to Tahiti, but there was no airstrip at Papeete, so a flying boat was necessary. After completion of a survey flight by a TEAL-operated ex-RNZAF Catalina ZK-AMP in 1951, the Coral Route flight from Auckland to Papeete, Tahiti, via Laucala Bay at Suva, Fiji, Satapuala at Apia, Samoa, and Akaiamai at Aitutaki in the Cook Islands, was inaugurated by TEAL on 27 December 1951, using the Short Solent flying boats long used between Auckland and Sydney. In Samoa, the plane landed on the sea and a small motor boat operated by Fred Fairman would carry the passengers to shore. They would alight and go through customs in a small shed. The Faleolo airport was still a grass strip. [5]

Les Coral Route est né. It became the only air route into Tahiti, with Americans and others from Northern Hemisphere flying by land planes into Nadi in Fiji, making the short hop across to Suva to join the flying boat at Laucala Bay, for its fortnightly flight along the Coral Route, leaving on a Thursday morning for Samoa, alighting on the Satapuala lagoon about 2 p.m. Passengers were driven by cab through Samoan coastal villages to Apia, where they enjoyed respite and dinner at Aggie Grey's hotel until 2 a.m. when they were driven back out to Satapuala for a pre-dawn take-off to the Akaiami lagoon at Aitutaki where they went ashore for breakfast and an optional swim until mid-morning takeoff for Papeete, timed to ensure that arrival was after the end of the siesta period at 2 p.m. After launching ashore and completing Customs, passengers had to wait a further hour while their luggage was sprayed against horticultural pests, a time usually spent by the majority across the road from the Customshouse at Quinn's Bar. In all, a 30-hour leisurely introduction to life in the South Seas which made the Coral Route a legendary travel experience.

On Thursday, 15 September 1960 the final Coral Route flight by the Solent Aranui returned to Auckland. It was one of the world's last long-range scheduled international flying boat services.

Short Sandringham ZK-AMH RMA Auckland. A conversion of a Short Sunderland III, RAF serial JM715. Operated with TEAL from 1947 to 1950. Preserved and displayed in Southampton at Solent Sky Museum. Latterly Ansett Flying Boat Services VH-BRC Beachcomber, retired in 1981.

Short Solent ZK-AMO RMA Aranui is now restored and on display at the Museum of Transport & Technology in Auckland.

From 1940–1950, TEAL operated a single route, from Auckland to Sydney with its Short flying boats and from 1948–54 contracted an ANA DC-4 to serve Melbourne—Christchurch. From 1950–54 Wellington was also served by flying boat to Sydney.

From 1954 with the introduction of the DC-6s, Christchurch—Sydney and Auckland—Sydney were started, with TEAL now operating its own Christchurch—Melbourne and Auckland—Melbourne services.

Services to Brisbane from Auckland and Christchurch followed in 1959 and Wellington resumed international service, at first only to Sydney, in 1960.

Meanwhile, the flying boat service to Suva was replaced by DC-6 to Nadi in 1954 and when the last flying boat service closed in 1960, the flight was extended to Pago Pago and Tahiti. In late 1964, the French cancelled TEAL's licence to Tahiti and the Coral Route service terminated at Pago Pago. Air New Zealand were permitted to return to Tahiti in 1967.

TEAL operated both landplanes and flying boats.

Short S.30 Empire Class flying-boat
The first services were flown by Short S.30 Empire Class flying boats. Between 1939 [ citation requise ] and 1947, TEAL operated two of these. They were given Maori spiritual names, ZK-AMA Serial S886 Aotearoa (land of the long white cloud) and -AMC Serial S994 Awarua (two rivers). A third S.30, S885 ordered by TEAL was diverted to war duties in the North Atlantic and later destroyed.

Short S.25 Sandringham Mk IV 'Tasman Class flying-boat'
In 1946, TEAL acquired four Short S.25 Sandringham IV 'Tasman Class' flying boats. They were a fully streamlined conversion passenger transport variation of the Short Sunderland. Consideration was given to land plane operations but the government delayed the decision to move to land as the UK government offered generous terms on purchasing new types in development such as the Avro Tudor and Handley Page Hermes. The Sandringhams were given generic names, ZK-AMB Serial ML761 Tasman, -AMD Serial NJ255 Australie, -AME Serial NJ179 Nouvelle-Zélande, and -AMH JM715 Auckland. However they were unsuited for the harsher trans Tasman crossings. They were grounded for six months in 1948 due to engine cooling issues and disposed of at the end of 1949 when a more suitable custom built version of the Short Solent became available.

Consolidated Boeing PB2B-1 Catalina
TEAL flew two Boeing-built Consolidated PB2B-1 Catalinas from 1947 until 1949. They were loaned from the RNZAF and used as training and survey aircraft. They were registered on the civil aviation list as ZK-AMI and -AMP Maroro(Flying Fish - TEAL's emblem), -AMI was never named.

Short S.45 Solent Mk IV
The replacements for the S.25 were the Short S.45 Solent IV of which TEAL acquired four, ZK-AML Aotearoa II, -AMM Ararangi, -AMN Awatere and -AMO Aranui. TEAL management were hoping to move to land based operations after the unsuccessful operation of the Sandringham. Original plans to operate Douglas DC-4 aircraft from Auckland's Whenuapai joint service airport alongside other overseas international operators. A Buy British policy and support for rebuilding the British aircraft industry forced the airline to continue operating flying boats including an offer to fly the mammoth Saunders-Roe Princess on a subsidized trial basis. This led to a further more exotic proposal to produce a six jet engine powered flying boat, the Saunders-Roe Duchess. This would've give jet speed to an already antiquated mode of air transport. A promise by the New Zealand Government was made that the Solent would be the last water based aircraft the airline would operate ended any thought of future flying boat development in New Zealand. The Solents were delivered during 1949 with one setting a new trans-Tasman crossing record of 5 hours 37 minutes. The Solents continued flying until 1954 with the introduction of the Douglas DC-6 landplanes. However, Solent Aranui based in Fiji continued on the Coral Route until 1960 operating from Suva after TEAL introduced land plane services to Nadi.

S.45 Solent Mk III
An extra Solent flying boat was purchased from BOAC in 1951 to ease pressure on growing passenger numbers and help with the new Wellington trans Tasman service operating from Evans Bay. ZK-AMQ Aparima remained in TEAL service until 1957, being used as a backup to the Coral Route regular -AMO Aranui based in Suva, Fiji.

Douglas DC-6
The Douglas DC-6 was flown by TEAL between 1954 and 1961. Three were transferred to TEAL after the break-up of British Commonwealth Pacific Airlines. Re-registered ZK-BGA Aotearoa III, -BGB Arawhata, and -BGC Arahia. They were original "short bodied" types fitted out with sleeper beds and long range tanks. The aircraft started replacing the flying boats service in May 1954. It meant the transfer of TEAL's Auckland International Airport operations from Mechanics Bay to the shared Whenuapai air force and civilian terminal, where it was to remain until 1965. In September 1956, Douglas ordered the re-skinning of all DC-6 wings. Work was completed on the fleet at Cathy Pacific Airlines' Hong Kong engineering facilities to allow a 2000 lb increase in payload. The land plane finally allowed TEAL to expand operations to Nadi, Fiji and from there directly to Tahiti. It also opened up land plane operations to Melbourne, helping move passengers during the 1956 Olympic Games and Brisbane. It also ended the leasing of a Trans Australian Airlines DC-4 operating out of Christchurch on behalf of the airline. Wellington's rebuilt Rongotai Airport handled its first DC-6 service just after it re-opened in 1959, ending trans-Tasman flying boat operations from nearby Evans Bay. Originally to be replaced by the Lockheed L-188 Electra in 1960, the DC-6 remained in service due to engineering issues for the Electra, until 1961. They were handed over to the RNZAF to be used as troop transports, remaining in service with the air force until 1970.

Lockheed L-188 Electra C
The last new type to be operated by TEAL was the Lockheed L.188 Electra. Five of this type were operated between 1959 and 1972 by which time TEAL had changed its name to Air New Zealand. The airline wanted to introduce jet aircraft in the form of the Comet 4 airliner but Australian shareholders insisted on the Lockheed L188 Electra, citing that Qantas, Trans Australian Airlines, Ansett ANA and Hong Kong based Cathay Pacific had ordered the type. This would lower operating costs as all the airlines would be able to share a common parts pool with the Electra. The original three were named Aotearoa IV (ZK-TEA), Atarau (ZK-TEB), and Akaroa (ZK-TEC). In late September 1959, just prior to delivery a series of fatal accidents occurred in the US with the new aircraft. It was discovered that propeller vibration caused a weakening of the wing to engine mountings. The FAA ordered a reduced speed operation for the type until remedial repair works were completed in 1961. A fourth air frame was purchased from Qantas in 1965 to replace the lost air frame of ZK-TEC (see below), it was registered out of sequence as ZK-CLX but carried over the Akaroa name from the previous aircraft. By this time TEAL had changed its name to Air New Zealand. The fifth aircraft operated was leased from Qantas in 1970 for a year to operate a joint seat share service to Australia, Qantas titles appeared along the rear of the fuselage. This aircraft used the vacant TEAL allotted ZK-TED registration but remained unnamed. The remaining Electras were sold in 1972 to United States interests.

Douglas DC-8 Series 52 On completion of the New Zealand Government's purchase of TEAL's Australian shareholdings in 1961, airline management promptly announced the purchase of pure jet powered aircraft for 1965. This was to coincide with the completion of a new International airport for Auckland and runway lengthening at Christchurch airport. Aircraft of interest included the Boeing 707-100 short bodied version operated by Qantas, Convair CV880, Douglas DC-8, and after some political lobbying by pro-British government interests, Vickers Standard VC-10. An offer by BOAC to lease surplus De Havilland Comet 4s to begin interim jet services immediately was turned down as uneconomical. After intense scrutiny of all types on offer, TEAL management approached the New Zealand Government for funds to purchase an initial three Douglas DC-8 Series 52 longer ranged jet airliners. The request was approved and an order placed in 1962 for delivery in early 1965. The aircraft were duly completed when TEAL announced a change of airline name on 1 April 1965 to Air New Zealand. The first DC-8 was already painted minus titles in anticipation of this. The aircraft never flying in actual TEAL service. After the name change, however, TEAL titles appeared on the tail fin of the new airliners for two years.

On 27 March 1965, TEAL's Lockheed Electra L-188 ZK-TEC Akaroa, crashed during a training flight at Whenuapai. The airline had done the following manoeuvre many times before: the Electra, flying at precisely 140 knots, could be flown over the runway threshold, throttled back to idle to drop almost vertically and land on the runway. As this would never be done on a passenger flight the reason for the procedure remains a mystery.

On board were a captain, a check captain, a flight engineer, a navigator the airline's industrial personnel officer and an emergency procedures officer standing behind them.

Comme Akaroa's speed dropped below 140 knots the aeroplane landed very heavily, collapsing the landing gear Akaroa shed wings, engines, tailplane and tail as she skidded off the runway and across the grass towards the control tower. Somehow, the two standing officers stayed standing, the fire extinguishers were turned on and everyone was evacuated through the cockpit windows, with one man burning his hand on the escape rope. TEAL salvaged what they could from the wreck and the remains were quickly pushed into a gully behind the NAC hangars before the public saw them. The crash took place in the early hours of the morning. The training procedure was quickly deleted from TEAL's manuals. TEAL purchased from Qantas a replacement Electra, VH-ECC, after it changed its name to Air New Zealand on 1 April 1965. It took the registration, ZK-CLX. (At the time of the accident, ZK-TEC had its Air New Zealand titles painted on its fuselage in anticipation of the name change).

In April 1961 the Australian government decided to subsidise the wholly Australian-owned Qantas airline and the New Zealand Government bought out the Australian government's shareholding, giving New Zealand 100% ownership. Tasman Empire Airways Limited was renamed Air New Zealand Limited on 1 April 1965 [1] and rebranded as Air New Zealand, at the same time as the Douglas DC-8 entered service. [6] TEAL's TE flight code carried over to Air New Zealand and continued in use for international routes until 1989. Thereafter, its international flights began using the NZ code that had been used by NAC for its domestic flights.


Comportement

Like many duck species in North America, Cinnamon Teal perform courtship displays and form pairs from late winter into early spring. Pairs may be monogamous for the breeding season, but at least some males copulate with multiple females in a season. Their courtship displays are most intense when multiple males are gathered around a single female. Displaying males perform ritualized preenings of their wings, back, and breast, move their heads through various positions, dip and upend as though feeding, and perform synchronous “jump flights” together as the female watches. The female signals interest in a male by swimming in front of him, and she rejects a male by head-pumping or opening the bill, both general threat displays in this species. Males guard females from the moment they begin building the nest through most of the incubation period, and they also defend a small fixed territory that includes the nest and the male’s favorite resting spot. Cinnamon Teal chase not just intruders of their own species but often Blue-winged Teal as well, though Cinnamon appears to be less intensely territorial than Blue-winged. After breeding, Cinnamon Teal gather in flocks to molt and migrate. The male’s rusty plumage is lost during molt from late summer through autumn, and flock behavior is generally more peaceable at that time, though males are still somewhat dominant over females.


Portuguese Monopoly on Tea Trade

The discovery of black tea soon further spurred the growing demand farther abroad. It was the Portuguese who introduced tea Europe in the 16th century and controlled most European trade with India and the Far East (an area known then as the Indies). In 1595-1596 Jan Huyghen van Linschoten, 1563-1611, a Dutch navigator who had sailed to India with the Portuguese, published an account of his travels, which is notable because it contains the first notice of tea [as chaa] in the Dutch language. It was also around this time when Europeans hear about tea again when Portuguese priests spreading Roman Catholicism through China taste tea and write about its medicinal and taste benefits.

One crucial fact is that Jan Huyghen van Linschoten also copied and revealed Portuguese trade secrets including navigational routes. The revelation of such routes allowed the British and Dutch East India Company to break the 16th century monopoly enjoyed by the Portuguese.


Les animations TED-Ed présentent les paroles et les idées d'éducateurs mises en pratique par des animateurs professionnels. Êtes-vous un éducateur ou un animateur intéressé par la création d'une animation TED-Ed ? Nommez-vous ici »

  • Educator Shunan Teng
  • Director Steff Lee
  • Script Editor Brendan Pelsue
  • Animator Steff Lee
  • Illustrator Steff Lee

Our history of tea begins with the legend of the “divine famer” Shen Nong who is credited in many ancient Chinese texts with various agricultural accomplishments. However, some scholars of ancient China now believe Shen Nong might in fact originally have referred to a group of people, living within China and utilizing particularly advanced agricultural techniques for the era. Over time this people’s knowledge of farming was canonized in the form of legends about a divine farmer who shared their name, and whose fame ultimately eclipsed their own.

The Classics of Tea by Lu Yu in Tang Dynasty is considered a monumental book on tea even though most of the details in the book are no longer relevant today. The book introduced fundamental structure to studying tea that to this day has a direct impact on tea scholars and connoisseurs: terroir, varietal, crafting, vessel, water, preparing, tasting, and appreciation in the text of history and art.

When tea was popularly consumed in the powdered form in Song Dynasty, the style of brewing where the tea was whisked with hot water to create a creamy drink is called dian cha (點茶). The most desired glaze for the tea bowls was black, to contrast the appearance of tea art created with the white foam resulted from the whisking. This style of teaware is generally referred to as jian zhan (建盏) or tian mu you (天目釉), which along with the powered tea muo cha or matcha (末茶/抹茶) and the whisking method all had a profound influence on Japanese tea drinking traditions and teaware.

Japanese further developed rituals around dian cha, standardized many of the steps, and from there had born the Japanese tea ceremony. Sen no Rikyū is considered the most definitive figure in shaping the Japanese Tea Ceremony today. He rose from commoner to prominent social status in feudal Japan because of his outstanding skills with tea as well as his zen practices. Eventually Daimyo Hideyoeshi ordered him to commit suicide, possibly because of disagreements about tea.

In Ming Dynasty, needs for war horses led to large scale of government sponsored tea trade between China’s tea regions and Tibet in exchange for war horses. These routes are called Tea-Horse Roads. The trade continued all the way till the end of Qing Dynasty, leaving legacies of large number of ancient tea trees and once bustling townships to today’s fascination.

The first attempt to commercially plant tea in the United States started as early as 1744. However, various attempts were not fruitful till over a century later, with the success of a sizable plantation in South Carolina in 1887. The plantation was funded by Congress and powered by a labor force of children. The operation was once owned by The Lipton Tea Company and continued to today as the most notable tea plantation in mainland US.

When not writing and teaching about tea, Shunan Teng applies tea traditions and knowledge through her tea house, Tea Drunk.


The 70 Million-Year-Old History of the Mississippi River

In 1758, the French ethnographer Antoine-Simon Le Page du Pratz published Les History of Louisiana, in which he wrote that the Mississippi River’s name meant “the ancient father of rivers.” Though his etymology was off—the Ojibwe words that gave us Mississippi (Misi-ziibi) actually mean “long river”—the idea has proven durable. “Ol’ Man River” buoyed Afficher le bateau, the 1927 musical by Jerome Kern and Oscar Hammerstein II. During the 1937 flood, Raymond Daniell wrote in the New York Times about frantic efforts to raise barriers “faster than old man river could rise.”

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Now it appears that the Mississippi is far older than Le Page thought, and it used to be far bigger than the Ojibwe could have imagined. And it might even become that big again in the future.

These are the extraordinary new findings unearthed by geologists including Sally Potter-McIntyre at Southern Illinois University, Michael Blum at the University of Kansas and Randel Cox at the University of Memphis, whose work is helping us better understand the monumental events, beginning in late Cretaceous North America, that gave rise to the Mississippi, swelling it to gargantuan proportions.

An 1832 expedition led by Henry Schoolcraft identified the Mississippi’s source as Lake Itasca in Minnesota. (Courtesy Minneapolis Institute of Art)

In the late Cretaceous, around 80 million years ago, a mountain chain spanned the southern portion of the continent, blocking southbound water flows, so most North American rivers flowed to the Western Interior Sea or north to Canada’s Hudson Bay. Eventually, a gap in those mountains formed, opening a path for the river we now know as the Mississippi to flow to the Gulf of Mexico. Scientists call that gap the Mississippi Embayment, but the rest of us know it as the Mississippi Delta, the vast flood plain that stretches from southern Missouri to northern Louisiana. As recently as 2014, geological consensus held that the Mississippi began flowing through the embayment around 20 million years ago. But in 2018, Potter-McIntyre and her team concluded, based on the age of zircon fragments they excavated from sandstone in southern Illinois, that the river began flowing much earlier—some 70 million years ago. The Mississippi was thus born when dinosaurs still roamed the planet one can almost picture an alamosaurus bending its prodigious neck to drink from its waters. By contrast, the Missouri River, in its current form, dates back a mere two million years. Old Man River, indeed.

Still, 70 million years ago the Mississippi was nowhere near as large as it would become. Blum has detailed how the waterway grew as it added tributaries: the Platte, Arkansas and Tennessee rivers by the late Paleocene, then the Red River by the Oligocene. Around 60 million years ago, the Mississippi was collecting water from the Rockies to the Appalachians by four million years ago, its watershed had extended into Canada, and the Mississippi had grown to an enormous size, carrying four to eight times as much water as it does today, Cox and colleagues have found. “This was a giant river, on the order of the Amazon,” said Cox.

So the river’s larger-than-life role in culture was perhaps inevitable. Until the early 19th century, the Mississippi marked the western border between Spanish and American territory, and it continues to give life to the cities that sprang up along its route. After Union forces captured Vicksburg, Mississippi, in 1863, President Abraham Lincoln saw the emancipated river as a symbol of a nation unified: “The Father of Waters again goes unvexed to the sea,” he wrote. Mark Twain, the best publicist a river ever had, inspired 150 years’ worth of dreams about floating away from our troubles. And among members of the Ojibwe, Dakota and Chitimacha tribes, who still live on portions of ancestral lands in the Mississippi Valley, a spiritual connection to the river remains strong. In 2013, Nibi Walk, a group of Indigenous women walked 1,500 miles along the Mississippi to advocate for clean water—an issue of vital importance to the 18 million Americans who get their drinking water from the river.

The river’s famed fluctuations have shaped American urbanization, too. The Great Flood of 1927 accelerated the Great Migration, as African Americans, disproportionately displaced, sought economic opportunity in cities such as Chicago and Detroit. “Old Mississippi River, what a fix you left me in,” Bessie Smith sings in “Homeless Blues,” one of many songs about the 1927 flood. That disaster also ushered in an era of unprecedented public works, as the federal government sought to remake the river into a predictable route for moving bulk necessities like corn and coal.

The mighty river has inspired more than a thousand songs since 1900, including “Big River” by Johnny Cash and “Proud Mary,” in which John Fogerty (echoed later by Tina Turner) observes that “people on the river are happy to give.” That truism is confirmed every year, when people who live along the Mississippi offer a meal and a shower to the dozens of strangers who test themselves against Old Man River by paddling small boats from Minnesota to the Gulf of Mexico.

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This article is a selection from the September issue of Smithsonian magazine


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